No pequeno museu da Condor, indústria de utensílios de limpeza, pintura, beleza e higiene bucal sediada em São Bento do Sul, em Santa Catarina, há um mostruário com a evolução das escovas de dentes desde 1929, ano de fundação da empresa. As duas primeiras unidades da coleção, naquela época feitas com cabo de celuloide e cerdas de origem animal, são um testemunho da longevidade de uma companhia quase centenária com metas ambiciosas de crescimento, a despeito de uma conjuntura de mercado e econômica desafiadora. Neste ano, a Condor projeta atingir pela primeira vez a marca de 1 bilhão de reais em faturamento, um salto de 125% em relação a seis anos atrás. O objetivo é dobrar novamente esse valor nos próximos cinco anos.

O que dá asas a essa ambição é o fato de que a Condor, uma empresa 100% familiar, tem uma governança azeitada, resultado de uma bem-sucedida transição para gestão profissional que completa três décadas neste ano. Em 1996, o então presidente da empresa, Heinz Engel, neto mais velho do fundador, o engenheiro alemão Augusto Emílio Klimmek, decidiu se aposentar, após trinta anos na posição. Vários dos herdeiros da terceira geração ocupavam cargos na diretoria. Chegou-se, porém, ao entendimento — raro nesses casos — de que não havia no corpo familiar alguém com preparo suficiente para assumir a frente do negócio. E assim, em um processo que contou com a ajuda de uma consultoria externa, todos eles saíram da gestão da empresa ao mesmo tempo. No começo, os sócios ocuparam as cadeiras do conselho de administração. Mas, aos poucos, foram sendo substituídos por conselheiros independentes. Após alguns anos, decidiram sair inteiramente também dessa instância de decisão. Os representantes dos cinco núcleos familiares que detêm cotas da empresa hoje restringem sua atuação ao conselho de acionistas. Eles elegem os integrantes do conselho de administração, mas não exercem influência direta sobre a gestão cotidiana da Condor.

“Um fenômeno comum em empresas que profissionalizam sua gestão é o distanciamento natural dos acionistas em relação ao negócio, quando já não estão com a ‘barriga no balcão’”, diz José Eduardo Valério, presidente do conselho de administração da Condor e sócio-fundador da GoNext, consultoria especializada em sucessão e governança de negócios familiares. Há também uma pulverização, pois as famílias crescem — na Condor, já são cerca de cinquenta herdeiros, desde crianças pequenas até os mais idosos. Para evitar esse distanciamento, que pode levar a um movimento de saída da sociedade, desenvolveram-se na Condor mecanismos para garantir um fluxo de informação constante entre a liderança e a família. Os acionistas elegem observadores para assistir às reuniões do conselho de administração e recebem relatórios mensais sobre o desempenho da operação. Esse alinhamento se prova ainda mais essencial em um momento em que a empresa passa por mais um ponto de virada: em dezembro de 2025, Engel, que mantinha grande influência sobre os acionistas, morreu, aos 94 anos, deixando para os bisnetos do fundador a missão de zelar pela sociedade.

Desde a saída de Engel, a empresa teve cinco diretores-presidentes profissionais. O atual e mais longevo, Alexandre Wiggers, começou aos 16 anos como office-boy, vaga conquistada por ser bom de bola: a Condor investia em esportes para participar de competições entre empresas. Rapidamente, ele provou ter também habilidade nas áreas de contabilidade e finanças. Sob o comando de Wiggers, que assumiu a presidência em 2012, a tradicional fabricante de itens com cerdas — de escovas de dentes a vassouras, passando por escovas e pincéis de todo tipo — registrou seu período de crescimento mais acelerado.

No início de 2020, a empresa estava bem posicionada — com acesso a matéria-prima, capacidade de importação, dinheiro em caixa para aumentar a produção e canais de venda bem estruturados — quando a pandemia chegou e fez disparar a demanda por seus produtos. A primeira decisão, acertada, foi a de não demitir ninguém. Trinta dias depois, os pedidos de rolos e pincéis para pintura imobiliária e produtos de limpeza começaram a entrar em ritmo alucinante e a empresa foi capaz de responder rapidamente. Presos em casa, os brasileiros estavam gastando para deixar seus lares mais limpos e bonitos. Além disso, os estabelecimentos comerciais se viam obrigados a investir na higienização dos ambientes. Poucos meses antes, a Condor havia comprado uma pequena empresa de produtos de limpeza profissionais apenas para testar o mercado. As vendas da nova linha triplicaram no primeiro ano. Graças ao impulso inicial, o negócio segue crescendo. Uma divisão que faturava 13 milhões de reais por ano quando foi comprada hoje chega à marca de 100 milhões de reais.

Desde o fim da pandemia, os outros negócios da Condor também continuaram avançando, ainda que a taxas menores. Em alguns anos, o faturamento total da empresa aumentou 12%, em outros, 6%. Em 2026, esse ritmo deve se manter, apesar das adversidades macroeconômicas e setoriais: de um lado, a taxa de juros elevada, que encarece o capital, e a inflação dos insumos causada pela guerra no Irã (que elevou o custo do polímero, matéria-prima para muitos dos produtos da empresa); de outro, o consumo fraco, provocado pelo endividamento da população e pelo surgimento de novos gastos no orçamento das famílias. Em relação a esse último ponto, Wiggers aponta para as apostas on-line e para as canetas emagrecedoras como as principais responsáveis por drenar uma parte da renda dos consumidores antes dedicada a adquirir bens de consumo não duráveis como os que a Condor produz (leia a entrevista). Em 2025, os brasileiros perderam nada menos que 65 bilhões de reais com bets, segundo estudo do Comitê Nacional de Secretários da Fazenda dos Estados e do Distrito Federal. Já os gastos com canetas emagrecedoras chegaram a 10 bilhões de reais.

O número recorde de empresas, muitas delas do varejo, em recuperação judicial dá a dimensão do impacto dos juros altos e do orçamento mais curto das famílias. “A pressão percebida primeiro no varejo se estende à cadeia produtiva. As lideranças da indústria passam a se preocupar em adaptar portfólio, preço, embalagens e posicionamento de marcas ao orçamento mais limitado dos consumidores”, diz Tiago Salomão, líder de práticas de bens de consumo e varejo para a América do Sul da Korn Ferry, consultoria global de governança e recrutamento.

A estratégia da Condor para continuar crescendo mesmo diante de um cenário menos favorável tem sido manter os investimentos em alta, com foco em inovação e lançamento de produtos, e a diversificação de clientes, inclusive no mercado externo, que atualmente representa 7% das vendas. “Essa é uma característica da Condor. A empresa não se retrai em momentos mais difíceis. Nosso planejamento era ter neste ano o maior nível de investimento da década, e vamos cumprir”, diz Wiggers. A empresa vai investir 43 milhões de reais até o final do ano, dos quais 23 milhões já foram gastos na compra do seu terceiro centro de distribuição. O restante irá para revitalização da fábrica, diversificação de portfólio, logística, segurança de dados e estrutura de trade marketing (os processos destinados a garantir que os produtos estejam visíveis e competitivos para o consumidor final). Em abril de 2025, a Condor criou uma área de inovação, sob a batuta da diretoria financeira, para garantir que os projetos não se percam por falta de incentivo e orçamento. “O setor ajuda todas as áreas a abordar a inovação de uma forma mais organizada e trazer à luz soluções e recursos que estavam ocultos dentro da empresa”, afirma Gilson Gugelmin, o diretor administrativo-financeiro. Com alinhamento entre família e gestores, como sua ave símbolo, a Condor quer voar alto.

Publicado em VEJA, setembro de 2026, edição VEJA Negócios nº 30