Quando chegou ao sul da Flórida para empreender, Karina Correa tinha experiência em serviços de facilities, como limpeza e conservação, e anos de comando na MilClean no Brasil, empresa que havia passado de 200 para mais de 10 mil funcionários. Nada disso, porém, garantia um contrato nos Estados Unidos. Para os clientes americanos, a pergunta era outra: qual era a história dela naquele mercado? No começo, Karina tinha uma empresa aberta, dois filhos pequenos, nenhum funcionário e disposição para fazer o serviço que fosse necessário.

Karina nasceu em Taubaté, no interior de São Paulo, em 12 de novembro de 1978. É filha de Otávio Alves Correa Filho e Beatriz Melo Alves Correa, e cresceu ao lado da irmã gêmea, Sabrina, e de Carolina, Marina e Karina Eduarda. O pai, empresário, reforçava que resultado dependia de estudo, trabalho e dedicação. Em casa, a mensagem era prática: para chegar a algum lugar, era preciso fazer a sua parte.

Aos 19 anos, Karina mudou-se para Campinas para estudar Relações Públicas na Pontifícia Universidade Católica de Campinas, junto com a irmã Sabrina. Seu primeiro trabalho foi na empresa farmacêutica Farmed, em uma função de telemarketing. Depois, trabalhou na BLC, empresa de tradução técnica, em uma área mais próxima das relações públicas. Concluiu a graduação em 2001. Mais tarde, fez MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas em 2002-2004, e voltou à instituição para uma formação em Gestão Comercial, em 2012-2014.

O começo dentro da MilClean

A entrada de Karina no setor de facilities veio ainda no fim dos anos 1990. O segmento reúne serviços que dão suporte ao funcionamento de empresas, indústrias, escritórios e condomínios, como limpeza, conservação, manutenção predial, jardinagem e portaria. Em 1998, seu pai comprou uma pequena empresa da área em Taubaté, no interior de São Paulo.

Na época, a companhia se chamava Milk Clean, nome ligado ao principal cliente, a Parmalat. Após a aquisição, passou a se chamar MilClean. A empresa tinha cerca de 200 funcionários. Karina morava em Campinas, mas pediu para trabalhar com o pai. Ouviu que a companhia era pequena e não tinha como remunerá-la. Mesmo assim, ela insistiu. Queria aprender o negócio por dentro.

Nos 17 anos seguintes, passou por diferentes áreas, de recursos humanos ao financeiro, do comercial aos processos de gestão. De 2000 a 2004, atuou como diretora comercial. De 2005 em diante, passou a liderar a companhia como CEO. Para ultrapassar a marca de 10 mil funcionários, não bastava vender contratos. Era preciso criar processos, integrar sistemas, estruturar equipes, acompanhar indicadores e formar lideranças.

A experiência também formou sua visão sobre desenvolvimento de pessoas. Karina costuma lembrar de Priscila Souza, que entrou na empresa no Brasil como estagiária do departamento financeiro e, anos depois, tornou-se CEO da MilClean brasileira. Também cita Eliseu Albach, que começou como jardineiro. No início da trajetória, ele não sabia ler nem escrever. Foi treinado pela companhia, passou por funções de supervisão e gerência e chegou ao cargo de gerente de operações do Grupo MilClean no Brasil. Para Karina, essas histórias explicam melhor do que qualquer discurso o impacto de uma empresa que investe na formação de pessoas.

A virada de Francisco

A mudança de perspectiva se intensificou com a maternidade. Karina teve dois filhos, Otávio, nascido em julho de 2010, e Francisco, em fevereiro de 2014. O caçula nasceu com problemas sérios de saúde, incluindo dermatite atópica severa, bronquiolite e complicações nos primeiros meses de vida. Acostumada a resolver problemas com método e execução, ela se viu diante de uma situação que não podia controlar como controlava uma empresa.

Francisco foi um divisor de águas. A experiência com hospitais e famílias em tratamento mudou sua relação com o propósito. Em 2014, ainda no Brasil, ela fundou a Casa Irmãos de Francisco, em Taubaté, projeto social voltado ao acolhimento de famílias de crianças hospitalizadas no Vale do Paraíba. A iniciativa oferece apoio emocional, hospedagem temporária e assistência a familiares e responsáveis por crianças em tratamento.

Com o tempo, o projeto ganhou outra frente, voltada também ao atendimento de pacientes oncológicos. Hoje, são dois projetos sociais, com estruturas próprias, e cerca de 1.230 famílias atendidas por ano. Mesmo morando nos Estados Unidos, Karina segue como fundadora e presidente da instituição.

Uma das histórias que mais a marcaram foi a de Moisés, menino acompanhado desde o início do projeto. Ele conviveu com uma doença autoimune e morreu há cerca de três anos. Ela afirma que o menino se tornou uma referência de resiliência e ajudou a moldar a forma como passou a enxergar o papel da empresa na vida das pessoas.

A decisão de recomeçar

A ideia de abrir uma empresa nos Estados Unidos nasceu desse período de revisão pessoal. Depois do nascimento de Francisco, Karina entendeu que precisava tomar decisões mais próximas do legado que queria construir. A única área que conhecia profundamente era a gestão de serviços de facilities. Foi por esse caminho que decidiu empreender fora do Brasil.

Em 2015, deixou a operação brasileira da MilClean e abriu a MilClean nos Estados Unidos. No início, a nova empresa funcionou em Coconut Creek, no sul da Flórida. A mudança definitiva para a região aconteceu de forma gradual, de 2015 a 2016, quando Otávio tinha cerca de 5 anos e Francisco ainda era bebê. Poucos meses depois, separou-se do marido. A decisão de empreender fora do Brasil, que já exigia adaptação a outra legislação, outro idioma e outra forma de fazer negócios, passou a carregar também o peso de reorganizar a vida familiar em um país novo.

A empresa americana nasceu conectada à história da MilClean no Brasil, mas hoje é juridicamente separada da operação brasileira. Karina adquiriu as participações societárias na época da criação da operação nos Estados Unidos e tornou-se 100% dona do negócio.

O primeiro cliente foi a Baxter, multinacional de saúde que produz equipamentos médicos, medicamentos hospitalares e soluções para terapias avançadas, em um contrato pequeno, fechado cerca de seis meses depois do início da operação. O contrato que mudou o patamar veio depois, com a unidade da Embraer em Fort Lauderdale.

A MilClean já atendia a fabricante de aviões no Brasil, o que colaborou para a abertura de uma conversa nos Estados Unidos. A responsável pela compra de serviços da Embraer avisou que a fornecedora local de limpeza tinha um contrato de mais de 11 anos e que dificilmente haveria oportunidade. Karina insistiu. Anos depois, em 2019, surgiu uma concorrência. A MilClean participou e venceu.

O balde como oportunidade

Nos primeiros anos nos Estados Unidos, Karina repetia uma frase para possíveis clientes: se dessem a ela o serviço que ninguém queria fazer, ela faria tão bem que depois receberia mais trabalho. A frase não era apenas argumento comercial. Era uma disposição prática. No começo, ela mesma fazia serviços, testava tempos, entendia dificuldades e observava como deveria treinar futuros funcionários.

Quando saiu com um balde para trabalhar, ouviu do então marido uma pergunta que ficou marcada: como alguém que havia sido CEO no Brasil agora saía para limpar? Mas, para ela, aquilo não era uma humilhação. Era um aprendizado de operação. A limpeza da própria casa, logo após a mudança, também teve esse peso simbólico. Sem equipe e sem clientes, percebeu que o plano exigiria mais trabalho do que imaginava.

Nesse reinício também houve erros. Karina reconhece que, nos primeiros anos, estava tão pressionada pela sobrevivência do negócio que perdeu bons funcionários. A necessidade de fechar contratos e fazer a empresa respirar a tornou uma líder mais executora do que estratégica. Parte desses profissionais voltou depois. A experiência a ensinou que trabalhar sob pressão não autoriza deixar a gestão de pessoas em segundo plano.

A construção do grupo

Depois de cinco anos em Coconut Creek, a MilClean abriu um segundo escritório em Orlando, em 2019. Karina passou a viver na cidade em 2021. Hoje, a empresa atua em estados como Flórida, Washington, Texas e Nova York, além da região de Boston, com cerca de 300 funcionários. Entre os clientes citados por ela estão, além da Embraer, a Bauducco, a Comissão Aeronáutica Brasileira em Washington, a CABW, e as administrações municipais das cidades de Orlando e Tampa.

O crescimento trouxe propostas de compra. Karina diz que sempre preparou a empresa para uma eventual venda, mas recusou as ofertas. Na avaliação dela, a MilClean ainda precisa crescer muito antes de uma decisão desse tipo. O objetivo é chegar aos 50 estados americanos até 2028.

Em 2025, Karina tomou a decisão que considera uma das mais arriscadas da trajetória recente: deixar de ser apenas MilClean USA e se organizar como MilClean International Group, grupo formado por quatro empresas. A MilClean USA atua com limpeza comercial e conservação. A Prime Clean Supplies distribui produtos e equipamentos profissionais de limpeza. A Nova Pro oferece serviços especializados, como limpeza pesada, tratamento de pisos, carpetes, janelas e ambientes industriais. A Everprime Restoration trabalha com remediação de mofo, danos causados por água e respostas emergenciais.

A mudança nasceu de uma leitura de mercado. A prestação de serviço de limpeza se tornou cada vez mais concorrida e, em muitos casos, passou a ser tratada como commodity, ou seja, um serviço visto pelo cliente quase apenas pelo preço, com pouca diferenciação entre fornecedores.

Para escapar dessa lógica, Karina decidiu ampliar o grupo e oferecer soluções complementares em serviços de facilities, que incluem não só limpeza, mas também manutenção, fornecimento de insumos e serviços especializados. O plano de expansão foi dividido em regiões prioritárias, com foco em mercados em que há maior concentração de clientes corporativos e potencial de crescimento. O Texas é uma das frentes consideradas estratégicas.

O cliente e a operação

Para Karina, a MilClean se apoia em três pilares competitivos: QMS, sigla em inglês para Quality Management System, ou sistema de gestão da qualidade, que reúne processos e padrões para garantir a qualidade dos serviços; automação da operação, que envolve o uso de máquinas, softwares e processos padronizados para tornar o trabalho mais eficiente e reduzir erros; e atendimento próximo ao cliente.

Ela acredita que essa proximidade faz diferença no mercado americano. Em um ambiente cada vez mais remoto, insiste em conversas periódicas com os clientes para mostrar indicadores, evolução dos serviços, pontos de melhoria e resultados.

A forma de olhar a operação vem do Brasil. Em uma história que costuma contar às equipes, Karina lembra de um episódio envolvendo panetones que seriam entregues aos funcionários da limpeza da MilClean Brasil como reconhecimento pelo trabalho do ano.

Ao perceber que os produtos haviam sido embalados ainda quentes e poderiam chegar murchos ou mal apresentados, reuniu a liderança e perguntou como cada um se sentiria ao receber um presente daquela forma depois de um ano inteiro de dedicação. Para ela, o episódio ajudava a mostrar que o cuidado com a operação também passa pela forma como a empresa trata quem está na linha de frente. No setor de limpeza, esses profissionais são decisivos para manter ou perder contratos.

A solidão de decidir

Ao longo da jornada, Karina aprendeu que liderança exige escuta, mas também decisão. Mantém conversas frequentes com mentores do setor de serviços, participa de associações empresariais e recorre ao pai como referência em momentos críticos. No fim, porém, entende que o sucesso e o insucesso passam pela mesma mesa.

Ela também aprendeu que o líder precisa transitar entre mundos. Um CEO deve conversar com outros executivos, defender números e apresentar estratégia. Mas, em seu setor, também precisa olhar nos olhos de quem limpa, conserva e executa o contrato. Para Karina, a liderança perde força quando se distancia da ponta da operação.

A maternidade atravessa essas escolhas. Quando se separou nos Estados Unidos, sua prioridade era criar bons homens. Ela afirma que a empresa poderia ser maior se não tivesse filhos, mas não se arrepende. O desafio, para uma mulher que lidera, é administrar a culpa sem transformar o trabalho em desculpa nem a maternidade em obstáculo.

O mais velho, Otávio, começou aos 16 anos a fazer atividades na empresa e criou pequenas iniciativas próprias. Karina valoriza essa formação prática. Para ela, trabalho honesto desde cedo não diminui ninguém. Forma responsabilidade.

Coragem como palavra

Ao olhar para a própria trajetória, Karina usa uma palavra para resumir o caminho: coragem. Foi preciso coragem para sair de uma vida confortável, deixar uma posição de CEO no Brasil, mudar para os Estados Unidos com dois filhos pequenos, abrir uma empresa sem clientes e fazer pessoalmente o trabalho que fosse necessário.

Nesse processo, a mãe foi uma das poucas pessoas que acreditaram nela desde o início. Em um momento de choro, quando Karina limpava a casa para onde havia acabado de se mudar, ouviu dela que daria certo, desde que mantivesse o foco. A frase ajudou a atravessar uma fase em que havia plano, mas quase nenhuma estrutura.

Com o tempo, sua visão de sucesso também mudou. Em determinado momento, poderia estar associada a cargo, dinheiro ou crescimento da empresa. Hoje, está mais ligada à saúde, à família, aos filhos e à possibilidade de inspirar outras mulheres, mães ou profissionais que precisem recomeçar.

Quando chegou aos Estados Unidos, Karina não imaginava que um dia contaria essa história. Tinha uma separação recente, dois filhos, uma empresa sem clientes e a vontade de vencer. Hoje, vê a trajetória de outro modo: é mais fácil ser forte quando já existe algo construído. O mais difícil é continuar quando ainda não há quase nada.